패트릭 오쇼너시Patrick O'Shaughnessy가 진행하는 <Invest like the Best> 팟캐스트의 2022년 1월 27일 컨텐츠인 <Building Gorilla Business>를 번역한 글입니다. 게스트는 와일드캣 벤처스Wildcat Ventures의 제프리 무어Geoffrey Moore입니다. 1시간짜리 대담인데 서너 개 포스팅으로 나눕니다.
고릴라 기업 #1
<Invest like the Best> 중 <Building Gorilla Businesses>
진행: 패트릭 오쇼너시, 게스트: 제프리 무어
번역: generalfox(파란색 글씨: 역자 주)
소개
패트릭 오셔너시(이하 패트릭): 오늘 게스트는 저명한 테크 분야 저자이자 컨설턴트며 와일드캣 벤처스의 벤처 파트너로 재직 중이기도 한 제프리 무어입니다. 제프리는 파괴적 혁신을 둘러싼 역학에 중점을 둔 커리어를 가지고 있죠. 그의 저서인 《캐즘 마케팅(원제: Crossing the Chasm)》은 주류 시장의 문을 열고 들어가려는 젊은 사업가에게 바이블과 같은 책이 됐습니다. 그래서 오늘 대담을 경영 전략의 마스터 클래스라고 생각하셔도 좋습니다. 기업을 정의하는 카테고리에 관한 그의 최근 연구에서부터 시작해 수용 모델(adoption framework)의 라이프 사이클을 분해해 보고 나서 기업이 진화하며 메시징(messaging)의 방식도 변화해야 한다는 논의로 마무리하겠습니다. 제프리 무어와의 대담을 즐기시기를 바랍니다.
고릴라 기업이란 무엇인가
패트릭: 제프리, 사실 저는 당신의 저서를 보면서 테크놀로지의 경쟁 구도라는 세계에 관해 공부했습니다. 당신의 저서에 대한 저의 이해 흐름에 따라 그 마지막에 위치한 '고릴라 기업' 개념부터 다뤄보죠. 모든 사람이 《캐즘 마케팅》을 알고 있고, 그 책에 담긴 모든 통찰과 생각에 관해 오늘 이야기를 나눌 겁니다. 하지만 저에게는 고릴라 기업이라는 개념이 당신의 연구를 관통하는 일관된 주제라고 생각합니다. 우리는 모두 고릴라가 되고 싶거나 고릴라에 투자하거나 언젠가 고릴라 기업을 시작하길 열망하리라는 것인데요. 오늘 대담을 여기서부터 시작해보죠. 고릴라 기업이란 무엇입니까?
제프리 무어(이하 제프리): 가장 간단한 정의는 아주 강력한 산업의 시장점유율 리더라고 할 수 있습니다. 이 모델을 분해해서 분석하기 위해서 우리는 파워 위계(the hierarchy of powers)라는 개념을 창안했습니다. 여기에 깔린 생각은, 투자로 돌아가자는 것이죠. 성공적인 회사에 투자하고 싶다면 다른 대체 투자안보다 더 많은 경쟁우위를 가진 회사에 투자하고 싶을 겁니다. 그렇다면 실제로 그 경쟁우위를 어떻게 분석할 수 있을까요? 거기에서 탄생한 개념이 바로 파워 위계입니다. 이는 《고릴라 게임(원제: Gorilla Game)》과 《Living on the Fault Line》, 《Going Forward》에서 다룬 핵심 투자 모델입니다. 파워 위계에 따르면 우리가 카테고리 파워(category power)라고 부르는 파워가 가장 강력합니다. 결국 이 회사가 수익화 전문성을 갖춘 카테고리는 어디이고 기술 수용 주기에서 어느 단계에 있는지 질문을 해봐야 합니다. 대부분의 기업은 보통 주류시장(mainstream)에 있습니다. 다시 말해 그 카테고리가 형성된 지 10년도 더 지났고 향후 연도 예산도 계획되어 있으며 안정되어 있죠. 카테고리 내부의 벤더 사이에는 서열이 정해져 있고 GDP 성장률과 비슷하게 성장할 가능성이 높습니다. 가치 투자자가 투자 인생 대부분의 시간을 보내는 세계입니다.
반면에 제 인생을 정의하는 기술 투자자는 다릅니다. 기술 투자자는 기술 수용 주기의 시작점에 투자합니다. 주류시장 단계에 들어가기 전이고, 심지어 카테고리가 형성되지도 않고 존재하지도 않는 시점일 수도 있습니다. 그래서 이때의 투자는 카테고리 창출의 성격을 가집니다. 이 기술 수용 주기에서 가장 중요한 순간은 갑자기 세계가 새로운 패러다임을 적극적으로 수용하는 때입니다. 클라우드 컴퓨팅과 모바일 앱, 스트리밍 비디오에서 우리가 모두 경험해봤던 바로 그 방식으로 말이죠. 그러한 적극적인 수용이 일어나면 전년도에 이 카테고리에 대한 예산을 계획하지 않았던 세상 모든 사람이 예산을 마련하려고 합니다. 그래서 대중들 사이에서 수용 비율이 엄청나게 증가하고 우리가 토네이도(tornado)라고 부르는 단계로 돌입해 돈을 쓰기 시작합니다. 《토네이도 마케팅(원제: Inside the Tornado)》이라는 우리 책에 잘 나와 있습니다. 이게 바로 카테고리 파워입니다. 밀물에는 모든 배가 떠오른다는 옛말처럼, 이런 카테고리에 속한다면 향후 몇 년간의 성공을 담보하는 가장 중요한 지표가 됩니다. 그게 바로 적자를 면하지 못하는 일부 기업의 어마어마한 밸류에이션에 대한 설명입니다. 투자 커뮤니티에서 하는 말처럼, 이들은 핫한 카테고리에 속해있기 때문이죠. 그다음에 카테고리에 일어나는 일은 서열 순위에 따라 질서가 재편되는 것입니다. 그 서열에 근거해 이익의 멱법칙(Power law)이 작동하면 고릴라 기업이 가장 큰 몫(the lion share)을 가져갑니다. 원한다면 고릴라 점유율(the gorilla's share)이라고 불러도 좋습니다.
카테고리의 2위 기업은 고릴라 기업이 가져간 점유율의 절반 정도를 확보할 수 있을 겁니다. 3위 원숭이 기업은 다시 2위 침팬지 기업이 가져간 점유율의 절반 정도를 가져가는 식이죠. 이익률도 마찬가지 양상을 보입니다. 《고릴라 게임》의 논지는 이렇게 토네이도로 진입하는 카테고리를 발견할 수 있다는 겁니다. 승자가 될 가능성이 높은 기업으로 구성한 포트폴리오를 매수하고 나서 실제 승자가 누구인지 확인하며 침팬지나 원숭이로 판명 난 기업 주식은 매도하고 고릴라 기업에 더 많은 돈을 투자하는 방법이죠. 진정한 고릴라 기업이 가진 파워로 인해 그 주변 생태계가 형성되면서 해당 카테고리에서 영구적인 고릴라 입지가 실체화됩니다. 따라서 그 고릴라 기업 주식을 계속 보유하는 게 옳습니다. 물론 실패 가능성이 없는 건 아니지만, 일반적으로는 고릴라 기업이 토네이도 구간에서만 강력한 게 아니라 주류시장 단계로 진입하고 나서도 세상이 영구적으로 고릴라를 중심으로 조직되면서 사실상 표준으로 자리 잡습니다. 따라서 고릴라를 더 빨리 규명해서 집중투자한다면 더 좋은 투자 성과를 달성할 수 있다는 생각에 다다릅니다.
패트릭: 정말 좋습니다. 투자 관점에서 성공은 다각화보다는 고릴라 기업이 어디인지 규명되는 대로 그 카테고리 승자에게 집중투자하는 것에 가깝다는 놀라운 생각입니다. 물론 이 주장에는 꼬투리 잡을 거리가 너무도 많을 텐데요. 청취자가 완벽하게 이해할 수 있도록 제가 이리저리 질문을 해보겠습니다. 당신의 생각에서 추상적인 부분에 더 깊이 들어가기 전에 예시를 하나 들어보는 게 나을 듯합니다. 누가 고릴라 기업이 될지 불확실했던 세 기업이 토네이도 구간으로 진입하는 경우가 좋더군요. 이들이 고릴라와 침팬지, 원숭이의 위계 질서를 갖게 되는 이야기까지 해서 말이죠. 실제 카테고리와 기업 사례를 말씀해주신다면 청취자가 기본 개념까지 이해하는 데 도움이 될 듯합니다.
제프리: 클라이언트 서버 시대에 관계형 데이터베이스를 제공하던 오라클(Oracle) 이야기를 해보죠. 오라클은 관계형 기술 제공자이자 정보 제공자였습니다. 오라클은 시간이 지나면서 고릴라로 부상했고, 인포믹스(Informix)는 침팬지였습니다. 그러다가 IBM이 인포믹스를 인수했죠. 여담이지만 그게 바로 침팬지가 택할 수 있는 하나의 선택지입니다. "그래, 나는 고릴라가 아니지. 그러니까 규모가 더 큰 컨소시엄에 합류해야겠어." 한편 RGI는 결국 사라졌고, 사이베이스(Sybase)가 바통을 이어받았습니다. 사이베이스는 우리 표현으로는 침팬지 역할을 수행하면서 썬 마이크로시스템즈와 함께 월스트리트에 진출해 금융 섹터라는 부문을 실제로 지배했습니다. 하지만 일반 목적이나 리소스 데이터베이스로 성장하지는 못했습니다. 결국 사이베이스는 (제 기억이 맞다면) SAP에 인수됐습니다. 이게 데이터베이스 카테고리의 오라클에 대한 이야기입니다. 다른 카테고리(네트워크 장비)로 가면 시스코와 주니퍼(Juniper), 베이 네트웍스(Bay Networks)가 있죠. 여기서도 마찬가지 일이 일어났고 고릴라는 시스코로 판명됐습니다. 이후 다음번 경쟁 구도가 형성됐을 때 시스코에는 시스코 공인 엔지니어가 있었고, 그 다음번에는 시스코 API가 있었죠.
기업 장비 카테고리로 오면 거기서 물건을 샀다는 이유로 해고당할 가능성이 없는 안전한 구매처는 원래 IBM이었습니다. 이후 보로우스(Borroughs)와 하니웰(Honeywell), 컨트롤 데이터(Control Data)가 등장했죠. 현시점에 가장 흥미로운 고릴라 기업은 바로 세일즈포스(Salesforce)입니다. 세일즈포스는 충분히 빠르게 앞서 나갔기 때문에 사실상 직접 경쟁자가 없는 것이나 마찬가지였습니다. 클라이언트 서버 세계에서 점유율을 빼앗아 왔죠. 하지만 이제 백엔드의 워크데이(Workday)와 서비스나우(ServiceNow)가 존재합니다. 이 분야에는 재밌는 기업이 많습니다. 하지만 고릴라는 세일즈포스입니다. 사람들이 세일즈포스 주위에서 클러스터를 형성한다는 뜻입니다. 투자자는 기업 파워가 대상 기업 혼자가 아니라 여러 조력자와 함께 만들어가는 것이라는 점을 명심해야 합니다. 따라서 기업의 카테고리 내 총 파워는 해당 기업이 가진 파워에다가 생태계에서 일어나는 모든 혁신을 더한 값이라는 등식이 성립하죠.
패트릭: 카테고리 창출로 돌아가서 카테고리 자체에 대해 어떤 생각을 하고 있는지 듣고 싶습니다. 이 논의를 하기 위해서는 당신이 언급한 아키텍처(architecture)를 먼저 다뤄야만 하겠죠. 한 축을 개방형과 폐쇄형 아키텍처, 다른 축을 독점(proprietary)과 비독점(non-proprietary)으로 놓은 2×2 매트릭스를 생각해보면 이해를 도울 수 있을 듯합니다. 세일즈포스를 강력한 고릴라 기업의 사례로 보면 되겠죠. 그 회사의 제품이나 서비스를 구매한 이유를 공란으로 둬도 해고당할 가능성이 없느냐는 리트머스 시험 개념이 아주 마음에 듭니다. 그 공란은 고릴라 기업을 위한 것이죠. 하지만 이 아키텍처 개념에 대해서는 조금 더 이야기해주시는 게 좋겠어요. 카테고리 내에서 아키텍처가 그렇게 중요한 이유는 무엇입니까? 아키텍처란 무엇이고, 2×2 매트릭스란 무엇일까요?
제프리: 개방형 아키텍처와 폐쇄형 아키텍처의 차이점을 먼저 다뤄보죠. 애플은 아주 폐쇄적인 아키텍처를 갖고 있습니다. 여러분은 애플 아키텍처에 참여할 수가 없죠. 반면에 안드로이드는 아주 개방적인 아키텍처입니다. 여기서 제기해야 할 질문은 당신이 만든 솔루션을 다른 사람들이 완성하기를 바라는지 하는 겁니다. 로쿠(Roku)는 TV 셋톱박스가 포함되어 있긴 하지만 개방형 아키텍처입니다. 제가 보기에는 일반적인 고릴라 기업은 처음에는 폐쇄형 아키텍처를 가집니다. IBM의 아키텍처는 IBM만의 것이었고, DEC나 썬도 마찬가지였습니다. 아, 정정하겠습니다. 사실 개방형 아키텍처를 처음 시도한 건 썬이었습니다. 저장장치를 다른 회사에서 매입하거나 버클리 운영체제를 도입하는 식으로 말이죠. 그게 바로 태초의 개방형 아키텍처였습니다. 우리가 지난 20년간 얻은 교훈은 일반적으로 개방형 아키텍처가 폐쇄형을 이긴다는 점입니다. 폐쇄형 아키텍처는 실패로 나아가는 하나의 지점을 언제나 수반하기 때문입니다. 폐쇄형 아키텍처를 구성하는 어느 한 부분이라도 제대로 작동하지 않는다면 작동하지 않습니다. 개방형 아키텍처에서는 한 구성 요소가 잘 작동하지 않더라도 다른 회사에서 조달해 계속 진행할 수 있습니다.
하지만 개방형 아키텍처도 퀄리티를 유지하면서 관리하는 게 더 어렵다는 문제를 항상 갖고 있습니다. 독점과 비독점은 다음 제품이나 서비스의 출시 때 누가 주도권을 갖느냐는 문제입니다. 오픈소스는 비독점 유형으로서 록인(locking)이 없고 독점 유형에는 록인이 있습니다. 정리하자면 대부분의 강력한 아이디어는 독점-개방형 아키텍처 유형이었습니다. 결국 표준에 따라야 할 다른 기업을 포함하는 생태계에 대한 전적인 통제권을 쥐고 있는 것이죠. 고릴라 기업이 가진 파워의 대부분이 여기에서 나옵니다. 다른 기업이 고릴라 기업 근처에서 머무를 수밖에 없기 때문에 시장을 움직이는 힘을 갖습니다. 고릴라 기업은 자사 제품만이 아니라 생태계 내 모든 기업의 제품을 움직입니다. 아울러 생태계에 동참하는 다른 기업의 존재로 인해 고릴라 기업은 경쟁자에 앞서게 됩니다. 경쟁자와 차별화를 하는 순간마다 생태계 다른 기업은 고릴라의 표준을 따르게 되면서 경쟁자의 표준과는 양립 불가능해지는 것이죠.
패트릭: 독점-개방형 아키텍처의 실제 기업 사례가 있을까요?
제프리: 관계형 데이터베이스 산업에는 로 레벨 로킹(row level locking)이라는 개념이 있습니다. 사이베이스와 오라클이 각자 방식으로 이를 만들어냈죠. SAP를 포함해 관계형 데이터베이스에 기반해 애플리케이션을 만들고자 하는 모든 독립 소프트웨어 회사가 선택해야만 했습니다. 이들은 오라클 방식을 택했고 사이베이스는 주도권을 빼앗겼습니다. 그래서 사이베이스는 오라클 방식으로 해결할 수 없는 문제를 안고 있던 특정 시장, 예컨대 금융 업계로 진입해야만 했죠. 이게 바로 우리가 시장 세그먼트(market segment) 파워라고 부르는 것입니다. 혹은 '틈새시장 고릴라'라고도 하죠. 이는 기본적으로 침팬지의 전략입니다. 침팬지는 더 이상 수평적 시장에서 고릴라와 정면 승부를 해서는 승산이 없지만, 수직적 시장에서는 승자가 될 수 있습니다. 그게 바로 사이베이스가 월스트리트에서 한 일이고, 성공했죠.
패트릭: 신규 기업은 2×2 매트릭스에서 독점형에 방점을 찍어야 한다는 생각과 사업과 제품, 전략이 모두 초기일 때는 그리 신경 쓰지 않아도 된다는 생각에 대해서는 어떻게 생각하시나요? 물론 일이 벌어진 후에야 멋들어지게 이론으로 정립할 수 있는 내용 같기도 하지만, 앞서 다룬 내용이 기업의 초기 전략적 사고에 녹아들 수 있다고 보십니까?
제프리: 유기적으로 일어난다고 생각합니다. 지금 우리는 과거에 전혀 다른 지형에 처해있다는 점을 기억하세요. 오픈 API라는 새로운 소프트웨어 인프라가 등장했고 클라이언트 서버 시대에 형성된 패러다임을 클라우드가 어느 정도 대체했으며 마이크로 서비스나 오픈 아키텍처 같은 것으로 정의되는 시대가 됐죠. 새로 회사를 설립해서 아주 풍부한 자원에 기댈 수 있는 때입니다. 록인(lock-in)이 발현되는 건 차별화를 만들어내는 시점부터입니다. 그 차별화가 고객을 끌어들이고 생태계를 형성할 수 있는 제품(outward product)을 만들어낸다면 고객은 곁에 머물고 싶어 할 겁니다. 그러다가 어느 순간 독점적 지위가 만들어지고 고객 록인이 일어나죠.
당신도 잘 알다시피 이제 고객은 록인을 별로 좋아하지 않습니다. 반면에 록인보다 더 싫어하는 게 있다면 바로 록인되지 않는 것입니다. 록인은 예측 가능성을 만들어내기 때문입니다. 제 생각에는 파시즘과 비슷한 점이 있습니다. 사람들이 압제적인 정치 체제를 싫어하지만, 열차 시각은 정확한 법이죠. 세일즈포스가 좋은 사례라고 봅니다. 세일즈포스에 록인되고 싶지 않겠지만, 만약 록인된다면 가능한 기능이 정말 많습니다. 때가 되면 락인을 선택하지 않을 수 없을 만큼 연결된 서비스가 너무나도 많아요. 다시 아무도 해고당하지 않는 공란으로 돌아왔네요.
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